På forsiden af bogen ’Det grænseløse arbejdsliv – At lede de selvledende medarbejdere’, som udkom sidst i januar, finder man et billede af vand. Ikke stillestående vand, som man ser det på en vindstille dag, men oprørt vand. Det er ikke helt tilfældigt:
»Forsiden er et helt bevidst forsøg på at illustrere den grænseløshed, der kendetegner mange menneskers arbejdsliv,« fortæller bogens forfatter, adjunkt Anders Raastrup Kristensen, Institut for Ledelse, Politik og Filosofi.
Han har skrevet bogen som en videreudvikling af sit ph.d.-projekt om balancen mellem arbejdsliv og familieliv i et ledelsesperspektiv.
»Vandet illustrerer den grænseløshed, som karakteriserer arbejdslivet for rigtig mange mennesker. Alle har prøvet at trække en grænse i vand. Det kan lade sig gøre – grænsen eksisterer i et kort øjeblik, men flyder hurtigt sammen igen.«
»Det er sådan mange også oplever deres arbejdsliv. De forsøger at definere, hvad arbejdet er for noget – og måske lader det sig gøre for en kort stund. Men dagen efter har det taget en ny retning. Arbejde bliver til en evig refleksion over grænserne, som kontinuerligt ændrer sig, og som vi vedvarende må lære at håndtere.«
Arbejdsmail i hjemmesofaen
\ Fakta
85 procent af alle beskæftigede siger, at de har indflydelse på deres arbejdsliv. For de højtuddannede er tallet 98 procent.
De fleste kan genkende beskrivelsen fra deres eget arbejdsliv. De faste grænser er med især teknologiens mellemkomst forsvundet – har man en mobiltelefon og en opkobling, er man så at sige altid på arbejde.
Så vi kan arbejde, når vi vil, og hvor vi vil, og en af konsekvenserne er, at arbejde og fritidsliv ikke længere er så skarpt adskilte som hidtil. Måske sidder man og tjekker sin arbejdsmail i sofaen om aftenen, mens familien rundt omkring en ser X-Factor i fjernsynet. Spørgsmålet er, om det i situationen tæller som fritid eller arbejde?
»Vi opfatter arbejdets grænser som mudrede. Hvis vi står med opvasken og får en idé til arbejdet, er det så arbejde? Resultatet er, at vi alle har nogle selvopfundne regler for, hvornår det er det ene eller det andet. Vi indfører vores helt egne definitioner af arbejde.«
»Det kan for eksempel være, at man ikke føler, at man har nået det, man skulle om dagen, og derfor arbejder man derhjemme om aftenen uden at skrive timerne på,« fortæller Anders Raastrup Kristensen.
Når vi selv sætter grænserne for, hvornår det er arbejde, og hvornår det er fritid, betyder det frihed og ansvar på en gang. Vi er med andre ord blevet vores egne ledere. Vi styrer selv vores arbejdsliv, og så længe det lykkes os at definere vores opgaver på en fornuftig måde og løse dem til tiden, styrer vi selv processen – om du løser den hjemme, eller du bruger lidt eller megen tid på opgaven, er din egen sag.
Når ledere skal lede selvledere
Men hvordan håndterer man som leder ledelse af medarbejdere, der leder sig selv? Anders Raastrup Kristensen er ikke i tvivl. Han ser gerne, at man som leder bevæger sig væk fra en ledelsesstil, der fokuserer på medarbejderen og det individuelle:
»Føleledelse eller terapeutisk ledelse duer ikke. I stedet mener jeg, at vi skal have det til at handle om arbejdet – om opgaverne. Som leder kan man tage stilling til rammerne omkring selve opgaven – dens omfang og de mulige løsninger,« forklarer Anders Raastrup Kristensen.
For Anders Raastrup Kristensen er begrebet ledelsesret i centrum. Han mener ikke, at man som leder har mandat til at bevæge sig ind på områder, hvor det handler om, hvordan den enkelte tager vare på sit eget liv.
Lederen har ret til at lede arbejdet, men ingen ret til at lede medarbejderens personlige liv. Her kan lederen kun opfordre medarbejderen til at handle anderledes.
Rygning forbudt
Hvis en leder mener, at en medarbejder udviser symptomer på stress, er det altså ikke personens livsstil, som lederen skal adressere, men de opgaver, som medarbejderen arbejder med. Her er lederen berettiget til at sætte ind og styre rammerne, men det er medarbejderens egen opgave at fortælle sin leder, hvornår og hvordan de har brug for ledelse i forhold til at bestemme arbejdsopgaverne.
I det hele taget mener Anders Raastrup Kristensen, at virksomhederne alt for længe har været for fokuserede på at sætte rammerne for medarbejdernes liv. Han nævner blandt andet personalepolitikkerne som eksempler på, hvordan virksomhederne har haft travlt med at møve sig ind, hvor virksomhederne egentlig ikke hører hjemme.
Man kan se det på de mange direktiver og anvisninger, som handler om rygning, almen sundhed, stress, læring og familiepolitikker. De sætter alle sammen rammen om medarbejdernes liv i stedet for at koncentrere sig om det egentlige – arbejdsopgaven.
Rethink Tomorrow
Udgivelsen af ’Det grænseløse arbejdsliv’ markerer afslutningen på et kapitel i Anders Raastrup Kristensens forskningsliv. Men han er allerede i gang med at skrive det næste kapitel, og han slipper ikke emnet fuldstændig – det skal i næste omgang stadig handle om strategisk ledelse af selvledende medarbejdere.
Han vil fremover rette fokus mod topledelse ved at stille spørgsmålet: Kan man som topleder skabe nogle drømme eller visioner, som ikke nødvendigvis kun handler om virksomheden selv? Baggrunden er, at virksomheden skal definere sig selv i forhold til de mennesker, den er til for.
Anders Raastrup Kristensen nævner Novozymes som eksempel på en virksomhed, der med ordene ’Rethink Tomorrow’ ikke bare har givet medarbejderne en målsætning om at sælge flere enzymer, men hvor ordene har et større perspektiv. ’Rethink Tomorrow’ giver medarbejderne løfte om, at de ikke bare arbejder hen imod et større tal på bundlinjen, men også arbejder for en grønnere og bedre verden.
»Som topleder er arbejdsopgaven at skabe en drøm eller en vision, som medarbejderne vil være med til at realisere. Det handler om, hvad man som virksomhed skal bidrage til i et større perspektiv,« afslutter Anders Raastrup Kristensen.
